Jei anksčiau robotai, DI ir žmonės veikė atskirai, šiandien technologijos leidžia jiems bendradarbiauti – atlikti tas pačias užduotis, dalintis atsakomybe ir net fizine darbo erdve. Visa tai keičia ir lyderystės sampratą: vadovai turi būti pasirengę priimti DI agentus ir robotus kaip pilnaverčius komandos narius ir gebėti efektyviai vadovauti mišriems kolektyvams, kuriuose susilieja žmogaus patirtis ir technologijų galimybės.
Dirbtinis intelektas (DI) tobulėja sparčiau nei bet kada anksčiau ir keičia įprastus darbo modelius. Jei anksčiau robotai, DI ir žmonės veikė atskirai, šiandien technologijos leidžia jiems bendradarbiauti – atlikti tas pačias užduotis, dalintis atsakomybe ir net fizine darbo erdve. Visa tai keičia ir lyderystės sampratą: vadovai turi būti pasirengę priimti DI agentus ir robotus kaip pilnaverčius komandos narius ir gebėti efektyviai vadovauti mišriems kolektyvams, kuriuose susilieja žmogaus patirtis ir technologijų galimybės.
Asociatyvi „Pixabay“ nuotr.
Ar naujų komandos narių – robotų ir DI – integravimas reikalauja naujų lyderystės įgūdžių?
Atsakymo į šį klausimą ieškojo tyrėjos Liveta Ramanauskytė ir prof. Vita Akstinaitė, atlikusios kokybinį tyrimą, kuriame dalyvavo 30 patyrusių vadovų iš įvairių pasaulio šalių bei sektorių – nuo gamybos ir logistikos iki finansinių paslaugų ir IT.
Tyrimas išskyrė tris pagrindines sritis, kurios lemia sėkmingą vadovavimą mišrioms komandoms: „minkštieji“, „kietieji“ įgūdžiai ir lyderio gebėjimas spręsti iššūkius, susijusius su darbuotojų nepasitikėjimu technologijomis bei baime būti pakeistiems.
„Minkštieji“ įgūdžiai: santykių kūrimo svarba
Nors dažnai kalbama, kad DI ir robotų atėjimas reikalauja visiškai naujų lyderystės kompetencijų, atliktas tyrimas rodo priešingai – „minkštieji“ įgūdžiai turėtų išlikti tokie patys. To priežastys labai paprastos ir jas puikiai įvardino vienas patyręs ekspertas: „Jei kalbėtumėme tik apie įrenginių vadovą, tikriausiai tai turėtų būti kitoks lyderis, tačiau mašinoms lyderio nereikia. Jo reikia žmonėms, o jiems taikomi tie patys lyderystės įgūdžiai“.
Vis dėlto, tyrimas parodė, kad mišriųjų komandų lyderiams ypatingai svarbiomis savybėmis tampa empatija, gebėjimas aiškiai komunikuoti, smalsumas, domėjimasis naujovėmis bei lankstumas. Įvardinti gebėjimai padeda suvaldyti įtampą dėl pokyčių, palaikyti atvirą bei sklandžią bendradarbiavimo kultūrą ir skatinti nuolatinį norą judėti į priekį.
„Kietieji“ įgūdžiai: technologijų svarba
Tiesa, tyrimo rezultatai atskleidė, kad lyderis, siekiantis sėkmingai vadovauti mišrioms komandoms, turi derinti ne tik „minkštuosius“, bet ir „kietuosius“ įgūdžius. Nors pastarieji dažnai vertinami kaip mažiau svarbūs, jie vis dėlto yra neatsiejama sėkmės dalis.
Pastebėta, kad tokie įgūdžiai, kaip gebėjimas analizuoti duomenis, jais grįsti savo sprendimus, padeda lyderiams nustatyti dėsningumą ir numatyti galimybes, pagerinti darbo rezultatus. Be to, technologijų vaidmuo mišriose komandose reikalauja, kad lyderis turėtų pakankamai techninių žinių. Jos ne tik padeda nustatyti būdus, kaip dirbtinis intelektas ar robotai galėtų bendradarbiauti su žmonėmis, bet ir leidžia vadovui tapti jungiamąja grandimi tarp techninių ir netechninių komandos narių bei kitų suinteresuotųjų šalių.
Gebėjimas įveikti iššūkius
Įdomu tai, kad tyrimo metu ekspertų atsakymai leido išskirti dar vieną svarbią sritį – gebėjimą įveikti iššūkius. Pastebėta, kad pagrindiniai sunkumai, su kuriais susiduria mišrių komandų lyderiai, yra pasitikėjimo stoka tarp komandos narių bei baimė būti pakeistiems.
Mišriose komandose darbuotojai gali nepasitikėti naujais komandos nariais, nes žmonės natūraliai vengia to, ko nesupranta. Dėl to kyla dar viena grėsmė – rizikos jausmas prarasti darbą ir baimė būti pakeistais roboto ar DI. Tyrimo metu ekspertai dalijosi patirtimis, kad tokios baimės gali pasireikšti ne tik atsisakymu bendradarbiauti su DI ar robotais, bet ir tyčiniais bandymais trikdyti sistemų veikimą ar netgi sąmoningai jas pažeisti.
Norint to išvengti, lyderio užduotis – aiškiai paskirstyti atsakomybes komandoje, kurti pasitikėjimu grįstą atmosferą ir ugdyti bendradarbiavimo kultūrą. Ypač svarbu atvirai komunikuoti apie vykstančius pokyčius, užtikrinti darbuotojams galimybes mokytis dirbti su naujais komandos nariais ir prisitaikyti prie pokyčių. Psichologinio saugumo kūrimas, švietimas bei galimybė kelti kvalifikaciją ar persikvalifikuoti tampa raktu į sėkmingą pokyčių valdymą.
Ar DI gali būti lyderiu?
Atliekant tyrimą, vienas iš svarbių klausimų, į kurį ieškojome atsakymo buvo, ar DI gali tapti lyderiu.
Tyrimas parodė, kad šiuo metu DI nėra pasiruošęs užimti lyderio pozicijos. Žmogus išlieka vieninteliu lyderiu, kuris yra moraliai atsakingas už savo veiksmus ir gali prisiimti atsakomybę pagal įstatymą. Be to, tik žmonės turi tokių „minkštųjų“ įgūdžių, kaip empatija, kurie laikomi svarbiausiais lyderio vaidmenyje. Taigi, kaip pabrėžė vienas iš respondentų: „DI gali priimti sprendimus, bet negali prisiimti atsakomybės“.
Nepaisant to, DI komandos narys gali tapti puikiu pagalbininku, kuris geba perimti pasikartojančius darbus, analizuoti didelius kiekius informacijos bei pateikti įžvalgas, palikdamas žmonėms daugiau erdvės strateginiams sprendimams bei kūrybiškumui.
Apibendrinant, skaitmeninio amžiaus lyderis – tai tas, kuris geba sujungti esminius dalykus: empatiją, drąsą keistis, gebėjimą kurti pasitikėjimą ir išmanymą apie technologijas. Toks lyderis ne tik valdo duomenis ir procesus, bet ir kuria psichologiškai saugią aplinką, kurioje žmonės nebijo mokytis, eksperimentuoti ir dirbti kartu su DI. Tokiam lyderiui DI nėra grėsmė – tai įrankis, kuris išlaisvina kūrybiškumą, leidžia atsisakyti monotoniškų ir kartais pavojingų darbų ir paverčia robotų bei DI potencialą realiais rezultatais.
Vadovai, kurie šiandien ugdo šiuos įgūdžius, rytoj ne tik prisitaikys prie pokyčių – jie taps tais, kurie juos diktuoja. Taigi, mišrios komandos šiandien laukia lyderių, kurie nebijo keistis ir patys tampa pokyčiu.
